En Bretagne, la décentralisation n’est pas encore à son terme : beaucoup reste à faire pour la rendre effective. C’est un processus qui a été enclenché en vue de renforcer les capacités de gestion des autorités locales. Les réformes sont déjà en cours pour pallier les différents problèmes encourus par ces dernières. Mais l’analyse de la situation actuelle semble confirmer le besoin d’accompagnement par un cabinet consultant.
Situation en Bretagne
Depuis les années 50, les collectivités territoriales bretonnes ont mené une vie tumultueuse. Cela se manifestait notamment par la mise en place du CELIB (ou Comité d’étude de liaison des intérêts bretons). Cette structure voulait astreindre le gouvernement central à se pencher sur les questions de développement de la région. Élites et quelques acteurs locaux ont dû travailler de concert pendant une vingtaine d’années en vue d’une croissance économique. Après la dissolution de CELIB, la Bretagne faisait face à une nouvelle vague d’initiatives de l’État. Parmi elles se trouvaient les nouvelles lois de décentralisation votées par les socialistes entre 1982 et 1983. De telles circonstances ont favorisé la naissance de la région et corollairement la réorganisation des dispositifs locaux. Des élus dotés de compétences techniques, politiques et d’enveloppes financières se sont donc succédé à la tête de la Bretagne. Ils ont, à l’occasion, élaboré des plans de toutes sortes pour rendre la décentralisation effective. À noter toutefois que les collectivités territoriales et locales bretonnes ne sont pas encore arrivées à un niveau de développement satisfaisant. La question de polarisation des idées des acteurs et partis prenantes reste à travailler avec l’aide d’un cabinet d’accompagnement du changement.
Quel changement prévoir ?
L’atteinte d’un niveau de changement acceptable ne serait qu’une utopie en mettant seulement l’accent sur les projets d’actions publiques. En effet, ce modus operandi datant de plusieurs décennies présente des limites. Des actions complémentaires comme le recentrage et la priorisation des actions publiques, et aussi le réaménagement des ressources s’avèrent nécessaires. Dans cette optique, les ressources ne seront plus limitées aux dispositifs techniques, matériels et financiers. Elles devront indubitablement inclure les volets humains et structurels par voie desquels les volontés de repositionnement deviendront concrètes. Il est tout à fait impossible d’apporter des améliorations au niveau de la performance organisationnelle sans cette alternative. Plusieurs options devront précéder cette situation : mutualisation des services, révision des missions des acteurs communaux, intercommunaux, régionaux, départementaux… En outre, il y a lieu de soulever la question de convergence de position entre les acteurs de la collectivité. Aucun d’entre eux ne sera plus écarté ni minimisé pour arriver à une vision unanime et des objectifs communs. Agents et cadres territoriaux, élus, promoteurs de projet, managers, techniciens, administrateurs… seront sollicités pour travailler conjointement. Cela afin d’aboutir à une garantie de la qualité des services et du bien-être des agents, et à l’optimisation des organisations.
Quid des travaux à faire ?
Plusieurs axes sont à prendre en compte dans le cadre d’un accompagnement des collectivités territoriales au changement. En tête de liste vient l’analyse du type de gouvernance adopté par les leaders locaux par un spécialiste du conseil en management. Il s’agit d’une variante d’audit que seuls des experts en organisation en milieu administratif peuvent s’autoriser dans une circonscription donnée. Il consiste à réaliser un état des lieux des faiblesses et des atouts de la mode de gestion déployée. La question d’autonomie ne sera pas non plus écartée dans cette initiative. Généralement, des alternatives comme le coaching des élus et cadres locaux devront avoir lieu. Le but étant l’attribution des techniques d’analyse des situations et l’apport de solutions sans aucune intervention externe. Par ailleurs, la notion de transversalité sera mise en exergue afin de stimuler les responsables à élargir le champ des intervenants. Ce qui, logiquement, accroitra le nombre de partenaires et d’engagements lors de l’élaboration d’un projet quelconque. Parallèlement, le volet communication et circulation de l’information fera également l’objet d’un audit. L’inventaire des moyens techniques et technologiques mis à la disposition des collectivités territoriales est prévu. Il sera complété notamment par l’analyse des relations entre les élus et les agents territoriaux ainsi que des séminaires réguliers.
Apport d’un cabinet consultant
L’accompagnement du changement par un cabinet consultant présente des enjeux pour une collectivité locale. Il sera déployé sur plusieurs points, dont les personnels, les services alloués et les partenaires engagés dans l’élaboration d’un projet. Plusieurs atouts seront mis en avant dans chacune des interventions de l’expert, qu’il soit une entité physique ou morale. En premier lieu vient sa qualification. Quelles références théoriques va-t-elle observer pendant son expertise ? Est-elle capable de rester neutre à l’occasion ? Sa capacité de recul est-elle suffisante pour l’appréhension des problématiques de gestion au niveau de la collectivité ? À noter que le cabinet consultant n’aura aucun intérêt à étudier les comportements individuels des acteurs approchés. Il privilégiera par ailleurs des grilles de lectures relatives aux relations, situations, organisations, culture… Ainsi, il lui sera facile de réaliser la cartographie des acteurs concernés par les changements organisationnels. Il pourra aussi repérer par la suite les forces en présence ainsi que les foyers de tension pouvant entraver le développement. Éventuellement, il mettra en place un comité de pilotage au centre de ce système infiniment ouvert.